实施ERP软件对企业管理上来说是一项革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP软件的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP软件顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，存在着太多不可控的因素。然而仔细想想，它们真的不可控吗？

　　第一是基础数据不可控。这是指，企业基础数据的准备不好控制，很难达到数据的"唯一性、准确性、合法性"要求。即使达到这三个要求，它所花费的时间又太长。造成基础数据不可控的根本原因在于，管理者与被管理者永远是一对矛盾，后者在很多情况下不愿意把自己的情况一五一十地告诉领导。谁愿意把家底都露了呢？

　　第二是一把手工程不可控。众所周知，ERP软件是一把手工程，但如何保证一把手的到位，却没有相应的措施。有的企业总经理不肯为ERP软件签字，也有的企业总经理签字了，却总是太忙，没有时间顾及。解决的办法是，如果总经理签了字，却常不关注ERP软件项目，则算违约。

　　第三个不可控是合同签署者、需求确认者和最后验收使用者三者非同一类人。问题出在这三种人对ERP软件的理解不尽相同，这导致系统验收时无法结束。使用者在ERP软件装上之后，开始要求今天这儿改，明天那儿改，不改就不签字，系统也就无法验收。这时软件提供商也往往没办法，改就改吧。但到最后呢，整个系统改成了个四不像，且还是验收不合格，钱收不上来。

　　第四个不可控是应用需求非唯一性。企业在签合同的时候由于只顾解决主要矛盾，很多需求并没有考虑到。但合同签完，培训结束之后，很多需求就来了。例如，原来准备后勤不用，但现在它要上系统了。很多时候企业领导也没办法，往往追加资金，要求软件厂商增加功能模块。如此，有些活软件提供商做了三年还做不完，体系越做越大。看起来什么都有，但最后什么都没有了。

　　第五个不可控是软件现场实施工程师水平参差不齐。做ERP软件的实施员，不单纯是一个计算机的工程师，还需要他对管理、对企业业务流程，以及对计算机都非常熟悉，才能够胜任。但这种人的培养，恰恰是最困难的。