二季度快过去一半了，大家的KPI完成了多少？你爱，或者不爱，KPI就在那里，不来不去。一些HR们告诉小北，他们公司开始学习硅谷的大公司用OKR来进行绩效管理了。而有的HR可能还不知道OKR是什么？为什么Google、Oracle、LinkedIn等一些国外高bigger公司抛弃了KPI，而采用OKR？OKR真的比KPI更好吗？

　　你爱或鄙视KPI，作为员工考核工具的KPI都始终如一：工作中你得设定KPI目标，或者你得通过KPI来做报告，公司还依据KPI完成情况给你涨工资。

　　可有的外企员工表示：“叔叔，我们没有KPI！”

　　“那你们怎么涨工资？”

　　“我们有OKR！”

　　OKR是什么？为什么Google、Oracle、LinkedIn这样的国外高bigger公司都要采用它？OKR真的比KPI更高明吗？

　　一、是谁让KPI决定我的工资

　　KPI（Key Performance Indicators），即关键绩效指标，是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的有效工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

　　举个例子~一艘邮轮从爪哇岛开往上海，这次旅程的目标是：10天之内，让乘客和货物安全抵达上海。一旦起航，船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位置，以免偏离航道。在这次行程中，KPI就包括：GPS地理信息、平均速度、燃料水平、天气信息……正是这些变量（KPI们）让航行团队知道船是否在正确的道路上，从而能对下一次转弯做出决定。

　　对公司来说，道理是一样一样的：如果一个公司的目标是赚更多钱，那么其制定的KPI就会包括销售增长倍数、销售净利率和营业成本；如果一个公司想通过品牌的力量来吸引新的顾客，那它制定的KPI就包含品牌价值、品牌知名度；如果一个公司想要确保每个员工都参与其中，那KPI必然得包括内部建设。

　　大部分公司会认为，以上这些都是我的目标啊，于是一系列的KPI应运而生。问题在于，有1000种KPI任君挑选，选到适合自己的真不太容易。领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。永远记得一点，KPI之所以威力强大且广受欢迎，就是因为“你选择衡量什么，你就得到什么”。

　　二、对员工来说KPI意味着什么

　　其实站在员工的角度，KPI无非就是：

　　在指定的时间段内，我要完成哪些任务；

　　这些任务，我分别要完成到什么程度；

　　根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。

　　说得再简单点就是，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。

　　三、成也KPI败也KPI

　　KPI从最大程度上提高了效率，却也是双刃剑。

　　有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。

　　没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI的几个数字而忘了为什么出发，就难免发生了。例如，有的公众号小编为了完成老板设定的阅读量KPI，老抓一些三俗新闻，阅读量和粉丝数是上去了，但品牌价值一点没体现。

　　KPI考核模式下还普遍存在其他弊端，比如：员工不愿意承担更具挑战性的目标，公司或团队的目标不统一，团队合作困难等。

　　总之，有效的KPI往往与策略目标紧密相联，对员工、部门、公司都是如此。如果一个公司选的KPI和其目标不一致，就好比让邮轮往错的方向拼命开，结果很可能是泰坦尼克号。

　　四、OKR是什么？

　　OKR（Objectives and Key Results），即目标和关键成果。一般人看到OKR都会想起Google。事实上，OKR最初由Intel于1999年首创，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今，后来被逐步推广到Google、LinkedIn在内的许多硅谷公司，甚至一些基金公司都采用了这个制度，现在也被广大IT及创意企业所关注。

　　OKR系统简单，帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。

　　五、那些高bigger公司为何青睐OKR？

　　1、OKR不以考核为目的，是用来统一目标的，让人更聚焦重要领域

　　OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。

　　OKR的主要目标不是考核某个团队或员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，有没有做好。相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。

　　2、对KR（关键结果）进行可量化的定义

　　OKR中的Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。

　　3、OKR更加公开透明，可让员工获得相互认同

　　每个团队及个人的OKR和最终评分对整个公司都是公开透明的，这样既有助于统一目标和团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。

　　4、OKR评估，分数不是越高越好

　　OKR打分有多重形式，有用数字打分的：0-1，1-5，也有用颜色来打分的。

　　对于硅谷的高bigger公司来说，员工个个充满激情与野心。而这一点在OKR的考核系统中可以实现。与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围，鼓励设定具有野心的目标（Google “最普遍”的OKR分数在0.6-0.7之间，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别，分数永远不是最重要的，只是起到一个直接的引导、回顾作用）。其结果用以衡量员工是否称职，以及该如何改进。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美。知道极限在哪里，才有更多的上升空间。

　　六、KPI&OKR没有谁更完美

　　说到这儿，你可能会问：OKR这么好，为什么大家还用KPI？如果你的工作是客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电话、热线接听率、客户投诉率等。在这种情况下，KPI是最适合的绩效工具，即便制定个人目标OKR，也没有很大意义。而对工程师来说，用KPI衡量工作未免有些可笑，算多少行代码吗？把项目做出来才是王道。

　　KPI强调的是“要我做的事”，而OKR致力于“监控我要做的事”。作为人力资源管理中的工具，KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务单元适合，就用；不适合，就不用。去KPI化的管理还在尝试中，合适才是硬道理――认清自己企业亟待解决的问题和痛点，持续改进与优化，用务实的态度及方法促使企业迈向成功才是最重要的。