【赛迪网讯】作者简介：唐肖鲁，长期致力于管理软件的研究、应用、设计，积累了丰富的理论和实践经验，历任用友NC产品总分析师、产品总监、首席架构师等。

作为企业管理的重要对象之一，资金管理正越来越受到集团化企业的重视。加之商业银行配套的金融服务银企互联、现金集合库等服务模式，与软件服务企业的IT管理手段配套使用，在集团化企业的资金管理中，发挥了一定的作用，为企业创造了较好的管理效益。

但是，由于企业资金管理组织(资金部、结算中心、财务公司等模式)自身的局限性、商业银行服务的局限性和前期管理软件的局限性，导致目前大部分企业的资金集中管理，局限于仅对货币状态的资金进行管理。“收支两条线”、“内部借贷款”、“内部计息”等内部结算、内部筹资、内部资金调拨、统一账户管理、网上银行等管理模式，虽然代替了传统的资金管理，但局限了货币状态资金的有效利用，弱化了对企业资金流的控制，降低了资金管理的效率和效益。

一、资金流控制是集团化企业资金管理的核心

资金流是伴随企业生产经营过程而产生的资金运动的全过程。从销售合同开始是资金的流入过程，采购合同是企业资金的最大流出，为实现销售、生产和采购，产成品、原材料等的库存是企业资金占用的重点之一。当然，在这个过程中货币状态的资金的占用和使用，也是一个重要的环节。

由此可见，从资金流控制的角度看，销售过程中所形成的债权、采购过程中所形成的债务、库存的资金占用、存量资金的调配和使用、存量资金的控制、中短期资金的筹措等都是资金管理的重点内容。

二 、资金管理需进一步解决的问题

传统的资金集中管理模式，解决了集团企业内部处于货币状态资金的控制和利用，一定程度上降低了资金的总体占用和使用成本，但也弱化了对企业债权、债务和对实物占用资金的控制，降低了资金管理的效率和效益。

从资金流控制的角度看，集团化企业资金管理需进一步解决以下几个方面的问题：

首先，降低了资金的总体占用水平;其次，提高了短期资金计划和中期资金预测的准确性;最后，实时掌控资金的占用状态，从而进一步降低资金使用成本。

三、资金流控制 完善资金管理的思路

资金流可抽象为三个核心环节，即：资金流入、资金流出和存量。在资金运动的全过程中，存在着实物和货币资金的转化、债权债务与货币资金的转化、各种货币状态的资金转化这些转化过程，不仅有时间价值、财务费用，而且会严重影响总体资金占用水平。

MRP(物料需求计划)有效地解决了生产过程中的原材料、零部件等的库存占用问题，把这个原理引入资金管理同样有效。

1、资金计划是控制资金流的核心

资金计划，可分为短期(周或旬)的执行计划和中期(月和季)资金预测。如下图1所示，其原理是通过资金计划来控制资金流。

图1

图注：

(1)资金计划通过应收应付款项的统计核算，和采购销售过程中形成的债权债务紧密衔接;

(2)短期资金执行计划的审批依据是：计划审批日计划单位的实际资金占用额度+申请额度不大于该单位的预算额度; (责任编辑：admin)