以下，是记者与张英女士的详细对话。
全国CIO/CTO俱乐部：中信集团历史悠久，但信息化建设一直是低调耕耘，子公司中信金属亦是秉承集团风范，默默奉献。张主管能简单介绍下中信金属信息化建设的发展脉络吗？
张主管：中信金属创建于1998年，其信息化历程大概经历了三个阶段：
第一阶段（2004年——2007年） 初级阶段
2004年前后，集团“十一五规划”起步，计划把公司管理纳入信息化体系。此后，ERP 、OA、企业邮箱陆续实施，其中ERP是公司独有的、最核心的系统，作用于业务、财务、人力资源、日常办公等各个环节。
这期间，公司信息化从内部沟通、流程梳理，到软件考察实施都做了大量工作，但效果并不理想。究其原因，主要在于公司对信息化经验不足、软件系统对贸易业务的局限性、软件采购后期缺少专业维护人员。为了解决这些问题，公司管理人员认真回顾了现用系统的实施过程，向行业公司、专家以及兄弟单位进行多方咨询，结合自身的特点认真总结该阶段的经验教训，做出了信息化设立专职人员和系统升级的重要决定。
第二阶段（2008——2010年） 规范阶段
2008年，公司开始规范各种信息化制度、组建信息化团队、完善内部管理，成效显著，中信金属在集团公司信息化排名上也由倒数跃为正数第二、三名。期间，大家也曾对ERP系统很抵触：数据录入增加工作量、系统不好用、系统麻烦又无用……怨声一片。
经过大家的共同努力，2010年，系统逐渐稳定，进入规范化流程。其中，领导班子的倾心投入功不可没：由公司总经理担任项目总指挥，副总经理担当ERP项目实施的负责人，进行统筹规划，全面组织。通过决策者和组织机构的科学决策，确定ERP的实施计划、实施细则和人员分工。
第三阶段：2010年——至今 优化服务阶段
从一把手主导的系统运行，到业务人员主动优化服务，过程中的酸甜苦辣，每一个亲历者心中自有一番滋味。时至今日，ERP系统已经成为公司日常管理中离不开的工具。
金属公司ERP系统以公司的业务流管理为核心，跨越多个部门，对公司的业务流、货物流、资金流、信息流实现了一体化管理。在系统的使用过程中，公司领导通过业务流程梳理，一旦发现管理风险点，马上重组业务处理流程，使公司的管理趋于合理。
ERP管理使信息和信息技术渗透到各部门，影响到所有员工的工作方式，而员工良好的协同办公习惯、系统严格的程序模式，减少了不必要的手工核算环节，员工办公效率提高，企业也从整体上规避了部分经营风险。
信息不仅是共享性资源，而且是企业的战略性资源。金属公司将企业信息作为资源管理，通过对业务数据统计分析，公司领导根据这些数据，清楚的了解企业的经营状况，为指导企业的发展提供参考依据。
全国CIO/CTO俱乐部：目前，中信金属信息化团队的主要工作有哪些？各部门信息化应用情况如何？如涉及到公司信息化新的规划与部署，是一个什么样的流程？
张主管：概况的说，凡是与信息化相关的工作都由我们来负责。基础设施方面，如员工入职后的办公设备、系统的账号管理、权限管理、入职培训，都属于我们的工作范畴，当然我们也有一套完善的培训教材供大家使用；网络方面，如服务器、数据库、网络安全备份、手机邮箱、VPN等也都在工作范围之列。
目前，公司各部门基本都用上了信息化，已融入业务或非业务的各个环节，实现对整个企业资源的一体化管理。它整合了公司内部主要的经营活动，包括：进口管理、出口管理、内贸管理、财务管理、决策支持、非业务管理等管理功能，将ERP系统真正与企业制度融合，达到了企业管理制度与ERP运行平台的对接。
提及公司信息化规划，我们公司“十二五”发展规划的编制人员、业务骨干以及信息化人员组成的信息化规划编制小组共同完成，在集团指导下，根据公司整体战略去做我们信息化方面的规划，而后通过公司高层领导审批，报集团审核、备案。
信息技术支撑企业业务发展
全国CIO/CTO俱乐部：信息技术逐步完善，对企业发展到底起到了什么样的作用，具体体现在哪些方面？能否结合中信金属的实例予以说明。
张主管：三个方面，即统一操作规范、提高工作效率；建立企业决策完善的数据体系、提供决策依据；落实企业管理规范、提高企业自我完善能力。
核心解决一个问题风险控制。中信金属作为中国重要的金属进口贸易商之一，风险问题是我们最大的担心。一般来说，一个合同涉及多个关联方、横跨多个地域、运作周期也比较长，而海上运输、国内仓储、销售、企业内部员工等各个环节都存在风险，信息化在这块流程管理上为我们保驾护航。当然，风险控制好了，成本就也不言而喻了。
如今，上了ERP系统，提供了一些比较严格的控制手段，进一步加强了管理思想。各个环节都有负责人把关和监控，审批与问责也相对明晰，谁也不敢随意操作，风险自此有所控制，领导也很放心。
全国CIO/CTO俱乐部：风险因IT系统的辅佐得到了有效控制，试问，系统安全如何保证？
张主管：在公司内部有一个风控部，每年它都会发起一些它认为的风控点，然后会有内部的审计。另外，集团的审计部门除了财务审计，信息化也是必审的一个关键点，ISO9000同样把控着我们可能出现的风险点。
全国CIO/CTO俱乐部：企业IT业务一般离不开与外界厂商的合作，中信金属选择厂商的标准是什么？
张主管：我们是做贸易的，选择软件合作厂商会采取对口选择，先挑选四五家贸易厂商，然后结合业务管理系统软件提供商对公司的需求回应和解决方案的反馈结果，通过对业务管理系统提供商的系统技术架构先进性；品牌形象、资格认证；软件应用的案例、本土化、价格性能比较；服务角度方面的团队综合素质和实施经验等方面进行综合考量，最后推荐信息化小组通过后上报领导审批，设备采购也是如此。
信息部门的价值与人才定位
全国CIO/CTO俱乐部：信息化作为一个服务部门，它的地位如何？企业经营与管理对信息技术的依赖程度如何。
张主管：信息化是一个花钱的服务部门，它既不挣钱、也不管钱，领导重视与否决定了其在公司中的地位、及信息化的开展。举例来说，企业各部门的管理点只有自己最清楚，信息化人员如果没有各部门的全力支持，信息化服务根本做不到位。
此外，信息化对领导而言也是一个有利工具，各种数据的集合为领导提供了一个透明的信息平台，所以说领导也应该非常重视，否则信息化人员只能做一些基本的维护工作，杀杀病毒，不能起到它具有的增强企业的核心竞争力的作用。
综上种种，信息化虽然资金投入大、见效周期长，但只要领导重视，不管是在业务层、管理层、还是决策层，信息化一旦规范运作，必将成为企业、员工得力的办公工具。
全国CIO/CTO俱乐部：企业信息化，人才问题颇受关注。关于信息化团队建设、人才甄选，您怎么看？
张主管：现在很多企业招人想招全才，一个人恨不得什么都能干，这怎么可能？就拿盖楼来说，垒砖的、设计的、验收的等等都需要专人负责，只有组合才能出活。信息化也一样，信息化有硬件类（如网络、备份、安全、防毒）、软件类（如系统设计、开发、测试、项目管理、数据库管理、应用、信息）、规划类（咨询、培训、计划、落实）的等等，任何公司想找到一个人全搞定，基本是不可能的。如果是人才，十项要求你满足了五项，已经很不错了，可公司还是不满意，所以公司永远缺人才。我自己干信息化也20多年了，到现在为止我还有很多盲区，如此快速发展的IT技术，一个人什么都知道那简直不现实，所以在这点上，我可能跟大家的想法不太一样。
新技术与新角色
全国CIO/CTO俱乐部：业界热议的云计算，虚无缥缈，您认为这是一场炒作还是技术发展到一定阶段的必然产物？
张主管：我1990年触网，当时我们全国到处培训跟炒作一样，现在互联网不是也发展的很好？现在云计算也一样，我不认为它是炒作，它的落地实践不会经历太长的时间，其终将成为一种应用。目前，我们集团也在部署一些云规划，公司这边因设备、应用没有达到那样一个规模暂时未做。试想，如果未来上任何系统都不需要单独部署新的服务器，节省成本还不占地，何乐而不为？
全国CIO/CTO俱乐部：作为公司信息化建设责任人，您怎么理解“信息化引领企业变革”？您认为企业CIO应如何扮演好自己的角色？
张主管：信息化给我们公司带来了翻天覆地的变化。像以前，我们也不敢有这么大的规模去做信息化，但现在风险控制很到位、信息化培训有一套完善的体系，如今我们做信息化也很踏实。如今，信息化做的好，人人都能享受到便利的IT服务，每个人能做的事情也越来越多。
至于CIO的角色扮演，当领导重视信息化、愿意把信息化抬到一定的高度，做什么事情自然很顺利；如果领导不那么重视，大家容易把自己的问题推给信息化，比如系统不稳定、计算机有问题等等，造成新的风险漏洞。责任推卸对企业管理和信息化的工作开展都是很可怕的现象。
