方案概述： 通过瀚维特绩效体系的实施，建立集团的可持续的组织能力提升和集团业绩成长；持续改进公司、部门和员工的工作绩效，确保组织发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。 （一） 绩效考核类型与对象 绩效考核对象分为：组织级和岗位（职位）级两类。具体操作分为三个层次：公司级、部门级；岗位级。 （二）地产企业绩效管理的基础 1） 房地产绩效管理需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡。集团当前处于组织提升的关键建设期，集团运行的统一度量环境还没有彻底建设到位，在这个背景下绩效管理模式的选择要与企业内部管理的成熟度相匹配。 2） 房地产集团企业当前成熟的考核方式各有侧重，以企业价值导向和企业成熟度两个根基出发，从简到繁一般采用：基于职责KPI BSC 和混合模式。 （三）房地产企业绩效管理的方法与选择原则 企业绩效管理的常用方法包括：FDM(强制分布法)、MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法、BSC(平衡记分卡) 等。针对某一个行业、某一个组织没有通用的考核方法，也不存在哪个方法更优秀。 集团在选择集团绩效管理方案时，重点需要审视的内容包括以下六个方面： 1. 集团管理的战略目标；考核的持续导向必须与集团的战略目标的需求相一致。 2. 集团管理的成熟度现状和管理提升的路线选择。的考核不片面追求复杂度和绝对的公平性，更要避免过多的人为评价人的操作。考核基础须建立对目标-任务-业绩等的一致性度量基础上操作。 3. 度量基础环境。考核是建立企业绩效和岗位效率的有利工具，考核需要一个度量绩效的基础环境，这个基础环境需要依赖各个板块，各个业务岗位的一个基础有序的工作环境（含工具），以行为结果数据为核心，以结果数据的价值为评判标准，以目标为业绩的度量参照。这个度量环境的建立需要一个持续不断的建设过程。 4. 绩效与激励匹配的导向性。绩效最终能够驱动人和组织单元，需要集团连锁设计HR体系的激励机制。 5. 考核指标侧重与阶段管理能力提升侧重相一致的原则。 6. 总体考核方案可持续升级；考核指标可以连续过渡。
（四）房地产企业绩效管理的操作
