JDE中国用户讨论组人物访谈第八期——10年ERP战线上的老兵谈ERP实施 - 人物访谈 ...

JDE中国用户讨论组人物访谈第八期——10年ERP战线上的老兵谈ERP实施ERP, 中国, 老兵, JDE, 战线三九寒冬独自开，漫天飞雪映颜红。JDE中国用户讨论组有幸采访到资深JDE项目经理Sparrow。Sparrow完整地经历过3个项目，都是在甲方做项目经理。时间跨度为13年。
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Talisman:首先介绍一下您自己
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Sparrow：感谢JDE中国论坛给我这个机会来谈一谈自己以及和JDE实施有关的一些问题。我的成长经历和大家的区别较大，因为和绝大多数坛友成长的年代不同。为了使气氛轻松一些，先谈一下JDE以外的话题。
1 W7 J+ j6 n$ S& \3 N- O! Z6 t我叫Sparrow，注册这个用户名的时候看到了Talisman的MSN的title上的一句话，用来和自己对号：不要指望麻雀会飞得很高。高处的天空，那是鹰的领地。麻雀如果摆正了自己的位置，它照样会过得很幸福！
k6 O" H0 O6 C0 q9 M0 S& m# B和论坛上的各位相比，我的年龄称得上是“老一辈”了（可能仅仅是年龄大不代表知识多啊）。出生于上个世纪50年代末，1975年高中毕业后回乡参加农业生产劳动（当时是不可以考大学的）。在生产队里种过粮食、中药材，打过猎（野猪、狍子、野兔和山鸡等，和另外的一个小同伴看到过被人下套子勒死的东北虎），也打过鱼，开过拖拉机，养过蜜蜂。经历很丰富吧？: i( X! k. r6 ^; n- U) D. }1 a" I
1978年高考时以在县里名列前茅的分数被一所985大学所录取，尽管高考时已经在农村劳动3年时间，基本没有学习中学课本知识，但是底子还是可以的。中学阶段曾经是语文课代表，校级语文竞赛的第一名，数学竞赛第二名。考高中时，成绩在全乡300多考生中名列第一。使自己得意的是高考中的理化两门课分别得了97和91分（百分制）。大学阶段所学专业是工业自动化仪表，就是温度、压力、流量和液位等参数的测量和控制。1982年毕业获学士学位后，被分配到一家超过万人的兵工企业，做大型地面兵器定型量产前的测试。国庆35周年阅兵式上的自走式火炮、自行火箭炮和自行加榴炮定型前我都曾经参加过测试。3年后的1985年，中国更加开放，兵工系统也开始请进来、走出去。引进了西方比较先进的自走火炮系统，同时也出口一些产品。由于自己的英语在大二时就具备了一定的听说能力，当时外语人才又比较缺，同时也需要懂专业和外语的复合型人才，自己就从事外贸和应用翻译工作了。这一工作一做就是8年，还有一年连续在国外工作一年（测试专家兼英语翻译）。3 F$ `2 p1 y: f; [2 T6 e
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Talisman:您经历了多少个JDE实施项目，JDE有哪些优点呢？
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7 R/ W6 O; `* XSparrow：完整地经历过3个项目，都是在甲方做项目经理。时间跨度为13年。
& B8 |1 B+ n# g4 zJDE的主要优点是管理灵活、实施快速、性价比高和可扩展性强等。这些说来简单，只有切身的经验才能体会得到。后面还会提到。- x/ }0 E2 m5 G
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语言方面的工作做够了，想再回来吃大学所学专业的技术饭。1993年开始做智能仪器的工艺工作，94年做一家大型中美合资制造企业的仪表工程师。这一工作还没有开始，公司中就从美国运来了大批的设备、仪器、备件和物料。仓库的管理体系还没有建立起来，内部搞得一团糟，所有的标识、说明都是英文的，仓储体系也没有建立，一时玩不转了。这时公司中方的董事长及美籍化学博士、总经理两人一起找到我，要我临时代理仓储主任一职。他们两人在我入职前曾经面试过我，当时董事长想了解一下我的英语水平，就让总经理用英语问我一些问题。董事长说，以前来面试的，有很多简历写着精通英语，可是和总经理一交谈就傻了。总经理是华裔美国人，从他爷爷的辈份开始就移民新加坡了，他本人出生于新加坡，在美国完成教育，中文基本仅限于日常用语。总经理一交谈，给了我一个展示自己英语的机会（担任翻译期间曾经几次出入钓鱼台国宾馆，给部长和外方国防部长担任过**交易的翻译）。从那时起，我再一个汉字也没说，一直用英语交谈到最后，直把董事长、两位副总都弄得云山雾罩的，搞得除了总经理外就没有人能听懂的份了。回想起来那段经历，真是做得不对头，还有些知识分子的清高和年轻气盛，没有必要显摆的（那时复合型人才还比较少，海龟更少）。
! W5 l' C- Y! f0 F# S& w在董事长面前的清高，种下了产生不良后果的种子，日后自己不得不吞食下这一种子结出的苦涩的果实。记得还有一次会议上，领导让大家发表一下对当时公司管理的看法。会议上我提出了公司一些政策的不良之处，使得领导的威信受到了挑战，因此董事长对我的清高怀恨在心（有些小气了）。当时的企业还可以分配住房，分房的时候我名落孙山了。还有房子空着，就是不让我住。我单独找到董事长，他说房子是留给更高级的人才的。他话音刚落，我火气就上来了，当时就提出了辞职。他火气也来了，说想走就走。马上找工作，一周后开始在另一家中美合资的D公司担任物料经理。自此真正走上了企业管理这条路，当初的歪打正着也铺垫了日后从事了14年的和企业物流有关的工作。也遇到了我管理上的老师，美国人老M。老M大学阶段是学会计专业的，后来学了MBA,在集团的美国公司中担任过会计员、审计师、工厂经理和财务总监。然后被派往中国公司担任总经理。
1 J' b& j% A, U/ b/ |从这家公司工作开始，自己学会了尊重人。在内心里尊重领导，尊重同事和下属。到这个年龄，也知道开始努力工作了，不能仅仅凭借小聪明。$ q: @; l& f1 ]& @7 m( |$ q
公司的管理会议上，开会的官方语言是英语。很多懂业务的英语听不明白，英语能听明白的，又不太懂业务。自己的英语对自己管理能力的提升和成长起到了巨大的帮助作用。
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前一家公司两年的仓库主任的工作经历，对新岗位的工作帮助不小。这期间读了本儿西方管理方面的书，对MRP已经有了一些概念。1996年开始在老M的倡导下，我们开始对企业管理软件选型。) S: p|5 G% r2 V

- x2 k% F; Y; Z9 e& _( \8 vTalisman:如何评价ERP软件的实施是否成功?
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Sparrow：我认为简单地说来，要看项目实施前所设定的书面的和非书面的隐含在高层管理者心目中的主要目标是否达到了。有些目标可能是书面化了的，例如供应商的提前期、存货水平、应收账款等在同等条件下是否得到了预期的降低。为支持管理者决策，系统是否可以适时地提供准确的数据，整体运营效率是否得到了应有的提升等等。这些很多书籍都有介绍，不再赘述。1 y, ^( M. |( \- R

8 n( d2 K* z; q( C1 N& m' BTalisman:您对即将实施的JDE公司，能否分享一些成功秘笈给大家。
6 x}/ M. H+ Q4 g( x: vSparrow：不敢说有什么秘笈，只想介绍一下我的实施经历，希望我的“故事”能够对一些坛友有借鉴作用。但是“条条大路通罗马”，我所介绍的经历不过是通向罗马的条条大路中的一条，不是唯一的一条。为了节省一些时间，选了一些现成的资料，以下的内容主要摘录于我的MBA毕业论文。
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DY公司实施和应用EMS-TCM软件的过程和经验. j: M+ a, |' f# M& v
一、DY公司实施ERP的背景7 sf0 |; g+ b
D公司是一家专业生产暖通空调和制冷设备的跨国集团公司，拥有一百多年的历史。D公司的中国公司成立于1995年，为D公司控股的合资公司。D公司中国公司（以下简称为DY公司）于1996年7月1日正式投产。公司建立之初，老M即按照美国公司的管理模式，对DY公司的组织机构和业务流程进行设计。在初步完成公司的组织建设以后，他本人亲自以授课的方式逐一地对各个主要部门的业务流程进行规划和讲解。然后由各个部门形成书面的业务流程。在DY公司实施ERP以前，手工业务即是仿照计算机管理的业务流程来进行设计的。因此当时组织机构和业务流程的模式为后来实施ERP系统奠定了一个良好的基础。1 U' o^6 _9 o* Q8 x" a
1997年初随着销售和生产规模的逐步扩大，公司很多业务部门的人员感到如果没有一个企业管理软件做支撑将很难与行业内的其它对手进行竞争。空调行业的大型设备有很大比例是按单设计的（ENGINEERING TO ORDER）,设计部门在完成设计方案的同时如何能够快速地构造出产品的物料清单，物料部门如何能够在物料清单完成以后结合物料的在库、在单和提前期以及产品的制造提前期等情况给出产成品的最终交付日期是公司所面临的一个挑战。另外在完成产品的设计以后，如何快速准确的得出产成品的最终成本也成为公司的一个迫切需要解决的问题。为了满足客户对产品交货期的要求，就要提高库存水平，而库存水平过高就容易产生呆料，也降低了库存周转率。5 G" w' D# i7 R3 I4 A% ~
等等这一切都需要公司建立起一整套快速反应机制，迫切需要上一套管理软件，解决公司管理方面所面临的问题。当时DY公司管理层的共识与JCIT公司 CEO 著名企业管理咨询专家Dean Gilliam 先生后来的论断不谋而合：“制造企业的生存能力取决于其快速并有效的反应能力”（The survivability of manufacturing organizations depends on their ability to respond quickly and efficiently. From PeopleTalk, The Journal of The Real-Time Enterprise, January-March 2004, Volume 15, No. 1, page 8.）这样1997年3月DY成立了ERP项目小组，由于我本人的热情最高（因为迫于要解决物料计划和加快库存周转率的难题），作为物料经理的我兼任项目经理。( |1 n( d9 q8 P

& Ff( \+ ]& U' X二、软件选型
& h" T' b$ W8 O% @从1997年3月起，项目小组的主要成员开始了解和深入学习ERP的相关知识，关注ERP厂商和其产品的情况和特点。也关注所了解的软件产品的用户规模和在国内外的实施情况。同年7月，公司由项目经理带队参加了在山西举行的全国第六届‘计算机辅助企业管理和企业信息化经验交流会’。在会上听取了其它企业的ERP及CIMS实施经验和教训介绍，开阔了眼界。在后来的5个月的时间里，我们完成了项目计划、定义项目范围、选择目标系统和确立逻辑需求等。同时也先后请SSA、利玛、SYMIX、EMS、四班和日本的一家软件公司到我公司进行其产品的演示。每当进行演示时，由软件公司的专家对其主要模块的功能进行演示和讲解。DY的主要职能部门的经理和业务骨干观看了演示，并就自己关心的业务在软件中是如何处理等提出问题，然后由软件公司的专家对所提出的问题进行解答。有的软件还进行了第二次演示。/ P" e! Y5 \: s4 I( I( g* C
几轮演示过后，由各个部门根据每一个软件符合当时公司业务流程的情况即贴近公司业务流程的情况初步进行投票选择。根据初步投票的结果排序，以下三家公司的产品进入了候选名单：SYMIX、EMS和利玛。然后总经理剔除了利玛公司，因为他本人认为当时中国的企业管理软件产品还不成熟。在考虑了年度研发预算、销售收入和用户数量等情况，并结合成本和实施时间等因素后，最终选择了以离散型制造企业的生产管理见长的EMS （Effective Management System）公司的EMS-TCM软件。当时EMS公司的营业收入在世界ERP厂商中名列第48位。1997年 8月末与EMS公司的代理商Imag公司签订了软件和服务合同，同年10月正式安装EMS-TCM软件。
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( E' t/ B: g7 C, I! }6 _1 b& z. a三、ERP基础知识和软件初步功能培训
* l, I0 j: {+ G+ s6 C) k软件安装以后，按照实施计划的安排，接下来的任务是培训和组织考试。主要培训对象为各部门经理和各模块的骨干实施人员。培训目的是使骨干实施人员能够了解软件的基本功能，使在下一阶段的业务调研中能够明了调研的内容，以及业务和软件的初步匹配情况。也要求骨干实施人员能够在系统测试完毕以后独立培训其所在部门的系统操作人员。
B& ^$ l0 b. f) k6 O+ D3 @培训之初由EMS公司实施专家进行系统参数设置和基础数据准备方面的培训。首次的培训效果很不好，公司多数人员认为培训教师的口头表达能力欠佳。而EMS公司则认为DY的有关人员缺乏ERP方面的基础知识，直接进行应用模块的培训知识跳跃太大。那是在1997年啊，当时EPR知识的普及还远不及现在。
2 Z& i2 }B2 s% e项目领导小组立即组织开会，由总经理亲自主持会议。会议决定由总经理写信给EMS公司，要求其派最好的专家对首次培训的内容重新进行培训。会后项目经理建议，在模块再次培训以前，先进行ERP基础知识方面的培训。总经理批准了该建议。
, _3 u: A( R1 j1 ?/ K9 \4 V/ N1997年10月末11月初请有关的大学教师进行了ERP基本概念和基本原理方面的培训，培训对象为各部门经理和今后直接使用系统的人员。这次培训人员范围广，包括各个项目小组骨干人员，设计工程师、工艺工程师、生产管理人员和财务人员。总共进行了六次培训，每次半天时间。课程结束以后进行了闭卷考试。
% P8 v; w' C4 c; d9 D5 Y" D& _& fS- s有了基础知识方面的准备，我们于11月下旬重新开始了系统参数设置和基础数据准备方面的培训。由于准备充分，也由于派出的教师表达能力强，取得了很好的效果。本次培训以后有关的骨干人员已经可以在项目主文件中建立项目（item）,构造BOM和建立工作中心数据和编制工艺路线。/ y+ E4 w: H4 ~1 k8 w: A/ T
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经验和教训:
* `K) `+ X: e8 jM/ }准备工作要充分，基础培训工作不能忽视和省略。企业中的系统应用人员多数是技术人员或各个业务流程的管理人员，他们中的大多数人对ERP没有任何了解或者仅仅了解一些皮毛。要想使全体应用人员，快速介入系统，不能为了节省费用而砍掉基础培训。这一系列的教育和培训以后，使项目领导小组人员对原来在书本上读到的专家的教诲有了更深刻的理解：“没有一个成功地安装了MRP系统的人会说，‘我们的MRP教育做的太多了’。所有没有成功的人都会说，‘我们没有进行足够的教育。’教育是一项艰巨的任务。”（ 温永棠主编：《MRPⅡ制造资源计划系统》，机械工业出版社，1994年8月，第307页。）* I2 C, A: n: ]4 x( O% \; o1 w
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四、解决项目实施和日常工作间的矛盾，积极推动实施进度按计划进行! u" \0 A$ Z# B& Q
基础培训进行以后，按照乙方的实施计划接下来我们公司的主要实施工作是：
! J4 ^3 Jw+ b. V' A$ D0 e1、业务调研，配合乙方填写《业务调研问卷》；; w9 x- [, [. O" [6 t
2、绘制业务流程图；
. B( ~) W1 H6 |- O' P" N; L' ]( o! I3 W% Y3、讨论确认《业务调研报告》；
1 c2 }4 B) `; J4 G% K3 O0 {4、继续学习软件功能。
2 N% Q/ ?2 yF4 r! w: E我公司没有配备专门的软件实施人员，对外部顾问的使用也很少，仅仅用外部人员进行了系统功能的培训，以后几乎所有的实施工作都是靠自己公司的力量来进行的。之所以能够这样进行下去，完全得益于总经理在美国时的管理经验。他曾经参与实施了3个不同的软件，对业务过程和参数设置很精通（对具体软件的菜单和界面并不熟悉）。我本人在实施过程的中，从他那里学习到了很多管理方面的知识，也包括不少财务会计和管理会计方面的知识（我多会计方面的知识是用英语学习来的，当时甚至连中文的术语还不知道，先掌握的是英文术语）。/ O" M" Q0 c' _2 O+ f
由于人力方面和时间的限制，这一部分的工作中的前三项我们都没有进行。由于各岗位的业务人员平日工作比较忙，这些工作做起来显得很繁琐，无法顺利开展下去。总经理认为没有必要那样做，他认为按部就班的做法会减慢实施进度，如果实施很长时间还看不到效果，业务人员会产生厌倦情绪。因此实施项目领导小组决定直接进入基础数据收集整理阶段。主要任务是编写物料编码方案并收集整理数据。* E& _. H& N; N$ ^
实实在在的工作开始了。平日大家就很忙，实施新的系统又不能放弃日常工作，这个时候阻力就显现出来了。一个月过去了，项目进展不大。这时候总经理又亲自主持会议，成立了各分项目小组，落实责任、确立阶段完成目标。会后由项目经理组织制定了各分项目小组的任务分工，其具体分工如下：
4 {0 ^' a: l# C7 {技术部小组：负责制定物料编码方案，规范物料代码，保证代码的唯一性。将所有生产物料（不包括办公用品）都按照规定的编码方案进行编码，并录入到系统中。将所有产品的BOM录入到系统中。
4 b, e5 K! Y1 u! O9 [# ^4 c$ t工艺小组：负责定义工作中心，并将所有的产品工艺路线录入到系统中。
; K# d. aP9 X4 E$ w# ^, B采购小组：负责建立供应商主文件，输入各采购物料的提前期、最小采购批量和最小采购增量（multiples）。
4 b0 [$ e( {# z1 G( r( B$ O9 _MIS小组：负责系统的参数设置，根据公司的实际情况对软件的诸多参数进行设置，使系统的运行方式更有效地适应我公司的具体管理模式和生产形式。
0 X5 Ud* l4 k销售小组：负责建立客户主文件，维护客户选项价格，设置销售折扣等参数。; p; E; D- `; x& K
财务小组：负责项目主文件中和标准成本模块中的物料成本维护，完成作业成本、应收帐款、应付帐款和总帐模块中的帐号、参数等设置(与MIS一起)。
6 \/ H" V' e/ s: @生产管理小组：负责生产定单的创立，工作中心能力的维护，调整产能和负责完工汇报。Q0 h* ~( z) C
分工明确以后，以项目管理的方法制定阶段完成目标，绘制出甘特图。每周由各项目小组汇报各自的项目进展情况。由项目经理跟踪、检查所布置任务的完成情况。
% R( T& _3 r; B8 I6 q# m, r5 t* r+ `: ~经过一段时间的努力，项目的实施进度有了很大的进展。
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流行的项目管理方法很有用，首先完成项目的组织建设，配备人员。任务和完成时间要明确，没有督促检查就不可能很好地完成一个项目。很多传统的国有企业中缺乏的就是这一点，干事情往往是虎头蛇尾。
- _0 A" h2 x^# h1 _由于DY的MIS人员对本公司的业务流程很熟悉，系统参数、角色菜单和其他方面的设置都是由他们完成的（有解决不了的问题时也寻求顾问的帮助），所以没有按照乙方提出的实施步骤也能够进行下去。如果其他企业不具备这样的条件，还是应该在顾问的帮助和建议下按部就班地进行实施，因为通过这些过程顾问可以了解实施公司的业务流程，否则无法进行系统设置。3 w$ _5 ^# }6 q" ~- n* F
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五、项目实施、业务流程优化和培训一起抓- A2 b8 z5 j7 C& t
经过以上实施阶段以后，各部门都按照项目分计划中规定的任务和时间完成各自的任务。到1998年5月初大家的工作完成得差不多了，可是整个系统还是运行不起来。仅仅运行了几个模块，如库存管理、采购和生产管理等。后来回想起来，原因有以下几个：对系统了解不够深入，参数和业务流程设置不尽合理，大家工作很忙当时有部分部门运行着手工和计算机两套系统。因此产生了厌倦情绪，开始不愿做细致的工作。随着实施的深入进行，有时候公司内没有人知道对某一个问题应该如何解决。这时候对软件的系统学习就显得尤其重要，有时候就是EMS公司派出的实施专家也感到对某些问题的解决无能为力（也难怪，偶尔邀请到公司来的乙方顾问由于没有进行业务调研，很难对企业进行快速的指导，而我们当时的要求是：我们问什么，你就需要能够马上回答什么，并且令人满意）。这时项目经理自己切身地感觉到为什么那么多企业ERP系统不能够实施成功，原因太多了。这些原因中随便拿出哪一个都可能使实施工作搁浅而宣告项目失败。4 G/ k2 x. w]
这时候总经理开始亲自过问和领导实施工作。针对以上种种问题，实施领导小组制定了不同的方法来加以解决。; \0 IV8 Q! y! m
1、鼓励员工深入学习、掌握ERP系统。年终将举行ERP系统知识考试，同时也将由项目小组对每一位与该项目有关的员工的平日实施表现进行评分。并且发布了考试和评分规则。制定了分数奖励和惩罚办法。其中书面考试为30分，实施表现为70分，年终奖金的20%将和该分数挂钩（根据员工的工作表现年终奖为1.5至4.5个月工资不等）。* o! l4 V; y) i3 O% A5 w/ d- s3 x7 o
2、公司每周星期五上午9点钟由总经理主持召开EMS实施会议，针对问题大家集思广益（brain storming），解决实施中遇到的实际问题，制定相应解决方案和完成日期。有很多时候要根据软件的要求对业务流程进行重组。对业务流程重组时，有些部门或人员的利益受到了冲击，甚至有的部门经理在会议上反对对某些业务流程进行变更。这时候总经理总是予以解释，解释不通时就采取强制的办法对一些业务流程进行规定。
. m5 l; z; L; kZ' L3、由总经理写邮件给EMS公司总裁要求派出真正的专家对公司的实施工作给予指导（他们售前的资料上说，他们有经验丰富的实施指导专家）。老M在信中说，我们的实施工作已经开始，“为什么到目前为止我们连一位这样的专家也没有看到？”从那以后EMS公司总是从美国派出其公司副总裁、EMS系统设计专家之一、具有多年实施经验的芝加哥大学MBA毕业生DON来DY进行培训和实施指导。每次培训和进行指导时，总经理都尽可能参加。解决资源配置问题，培训过程中需要时由项目经理进行翻译工作（很多管理人员听懂英语基本没有问题）。
`1 X/ Q6 }: g: h% f) T2 [+ P8 ?4、规定部门经理亲自抓实施工作，规定同年7月1日全公司正式切换到EMS系统。如果哪个部门拖了公司的后腿，其部门经理和责任人员将被解雇。
* ^: p/ x, R) C" X5 V采取以上措施并且宣布该决定以后，整个公司的实施工作开始大变样了。很多部门办公室的灯亮到晚上9点钟，大多数人员取消了星期六和星期天的休息。项目经理和MIS小组的成员在最后一个月每周工作60小时以上。大家不仅仅是害怕被解雇，多半是想证实一下自己的能力，获得实施方面的经验。人是需要有一点精神的,每个人都不想当逃兵。
+ ^7 `_! |4 h) k& C- V. t这一阶段的主要工作是：
2 c4 V9 Z5 ^& I) L1、使实际业务与软件功能进行匹配，进行业务流程的优化讨论并形成程序文件。必要时对企业岗位、职责、及对组织机构的设置进行改变，同时进行管理制度的调整；
. K2 U0 k* j6 y2 M2 l2、进行方案和软件测试；) l3 D3 j, L( P, z, r0 R
3、培训最终用户；! W+ J; L- p8 a, n/ Y! ?5 mJ
4、导入数据；% Fq# K0 s4 W( |* ^% b- |- V
5、系统切换。, B9 Za: x% |; \" h{7 L+ k# G
这样仓库在正式使用系统前一天的6月30日，对物料进行了一次冻结盘点，将最新的库存数据更新到系统中。采购部将所有未完成的定单输入到系统中，销售部、财务部也完成各自的动态信息的准备工作。 1998年7月1日我们完成了预期的目标，整个系统胜利地“go live”了（老M经常说的话）。
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ERP系统的实施是一个一把手工程。没有总经理的亲自参与和决策，项目很难获得成功。总经理不在时，项目经理在实施决策方面要有至高无上的权利。各个部门要有全局观念。遇到问题时一定要及时解决，小问题积攒成大问题时，就有可能使整个项目搁浅。
* Pe' H0 n8 d$ q' Y+ Z" o企业在选择了一个基本适合自己业务的软件以后，其业务流程应该向标准业务流程靠拢，而不要轻易修改软件以适应其公司的业务流程。修改软件可能会引起系统内产生程序漏洞，即所谓“按下葫芦起了瓢”―解决了一个问题的同时可能会引起另一个问题的发生,并且在软件升级时也会产生麻烦。
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六、不断对实施进行深化、细化，不断提高应用水平
" A+ |; A- L. C2 o4 GERP是一个庞大的系统，涉及企业经营和管理的各个业务方面。在全面应用系统的各个模块以后，也还是会不断地碰到各种各样的非主流业务需要在系统中进行处理。这样从1998年7月1日开始后的3年多的时间里，每周的实施会议从来都没有间断过。最初的会议，每次要开上两个小时以上，一年以后每次会议不到一个小时。会议也由总经理主持改为由项目经理主持。最后我们改为每星期三以前如果哪个业务部门有问题需要在会上讨论或协调，就发内部EMAIL给MIS小组，如果MIS小组认为有必要开会讨论，就在星期四发出会议通知。
7 Q% {" S$ I3 L, N3 q/ z5 m后来公司的各种业务流程在系统中已经标准化，每一个业务部门或人员就象一部发动机上的部件或零件一样，整个公司就是一部有条不紊地运转着的机器。后来实施会议每年最多只开三五次。大家真正切身体会到了计算机企业管理系统给公司所带来的种种好处。通过EMS-TCM软件的实施，实现了整个公司的所有经营活动、生产活动的几乎全部业务都在该系统中得到了有效的管理和控制。为公司的快速反应、缩短交货期、提高生产和服务水平、降低库存水平和加速资金周转做出了巨大的贡献。
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经验和教训:
, H8 s! Z8 V5 q$ Y5 N" N由于公司内管理人员素质相对比较高，在实施过程中我们充分发挥和利用了公司内部人员的积极性，只是在特别需要顾问人员参与的情况下，才请顾问进行指导。这样不仅为公司节省了大量的实施费用，而且由于主要实施工作都是公司内部人员承担的，锻炼了内部队伍，使得后来对流程的优化变得更加容易。据顾问讲，我们的实施费用仅仅是其他同样规模公司实施费用的20%，而且实施效果好于那些公司。4 T7 z" ?4 P, C+ o5 `7 P9 B
公司在实施过程中，形成的书面文件比较少，甚至连流程文件和《用户手册》也没有编写。这样对新员工了解系统是不利的。由于当今的用人环境的因素，人员流动较以前更加频繁，也由于公司规模在不断扩大，每年总是不断地有新员工加入到公司之中。新员工要想快速地熟悉系统，只能靠老员工的“传、帮、带”。因此公司规定，新员工的直接上司对培训新员工获取必要的工作技能方面负有责任。如果有《用户手册》的帮助，相信此方面的工作会做得更好。1 e; W% D$ n: C0 V
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DY公司实施和应用JDE EnterpriseOne的过程和经验
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6 _" x/ ^5 P* B一、改进永无止境9 F) i0 ^4 v; G6 P3 n5 f6 g2 W0 R
通过一套有效实用的实施方法，经过几年的应用，EMS-TCM软件适合我公司使用的模块和功能，我们都应用到了。由于软件本身的一些缺陷，使我们在MRP运算、生产排产和生产成本核算等方面没能很好地实现预定目标，另外在许多业务流程的进一步优化和处理一些非主流业务（少量，但不时发生）时也受到软件本身的约束。% R# eM% H: K& h4 S" Y
当时我们认为还有以下方面需要改进：9 }* i1 E& B* B2 i
库房管理： 物料的先进先出管理、有效期预警、物料条码管理等。
% W) ^. _7 c3 ]8 [$ lE* S生产管理：计算机自动重排产。改进工艺路线和工作中心的设置，让制造提前期计算得更准确。实现在线检验和系统有机结合。利用条码技术，实现生产线数据的实时采集。使本系统和考勤、工资系统结合起来。
( Q) a+ I6 O( _0 \3 i物料需求计划：由系统运行MRP运算，得出定货建议，经人工干预进行少量的调整，然后自动产生物料需求计划。
6 e" Z+ M+ l9 B5 J由于1999年末IFS公司并购了EMS公司，其旗下的EMS-TCM系统已经停止研发，客户不能够继续获得支持。其数据库技术和其它管理技术比较落后，已经不能够满足DY公司的发展要求。因此DY做出了替换ERP软件的决定。这样从2002年末开始重新寻找更适合公司业务需求的软件。
1 a6 I8 H: ]3 E% C! y/ R/ a- q9 E新的软件必须满足如下要求：应用最新的管理技术，属于著名厂商，在世界上有庞大的用户群，营业收入名列前茅。能够不断地对产品进行研发，保持其技术不落后。系统具有广泛的可扩展性，能够由ERP系统扩展到PDM、SCM、DRP和CRM等等。7 D% A& A" w" l4 a
这样DY在2003年6月份与J.D. Edwards签定了软件购买和服务合同。J.D. Edwards是世界上为中小业务提供一揽子解决方案的最大的软件供应商，当年在世界整个企业管理软件市场的销售收入排行榜上名列第四。2003年以前出版的有关管理信息系统的图书中，凡介绍ERP著名厂商的部分都将J.D. Edwards列在显著的位置。如在美国谈到ERP五大厂商时有JOPBS的说法，JOPBS即J.D. Edwards, Oracle, PeopleSoft, Baan和SAP。1 o2 T+ v( H9 t, y0 \/ h$ U
合同签订以后，由于位于该行业第三位的仁科公司（PeopleSoft）宣布与J.D. Edwards合并（合并后的营业收入已经位于行业第二位），也由于处于行业第二位的‘甲骨文’公司（Oracle）提出收购仁科，我们的计划推迟了一个多月。2003年7月份DY向J.D. Edwards支付了第一次款项。软件的安装、培训和实施工作于2003年8月份开始。0 Q8 ^/ GR" Q8 S

, S3 u5 {) y0 e& G' e二、用户培训
+ m1 {; e* vH' t培训是实施和应用的基础，做好用户的培训工作等于有一个良好的开端。培训共分四次，分别为财务，分销，制造及售后服务模块，每次培训时间一般在5天左右，和财务有关的模块的培训用了10天时间。MIS工程师、各部门实施骨干及相关部门业务人员参加了培训。& P* q* N* G. I9 M: f5 ]+ j
为了节省培训费用，我们的培训时间仅为其他使用同样模块用户培训时间的一半左右。当时我们认为由于DY有过实施EMS软件的经验，我们人员对JDE产品的学习会快一些。顾问在其他企业的培训过程中，是每讲解一段时间就让听课的人员进行一些练习。待学员掌握了所学习的内容以后，再继续讲解新的内容。在DY培训期间顾问应我们项目小组的要求，砍掉了练习时间，完全变成了讲解。我们要求公司的来听课的员工在课后进行相应的练习。" @3 Q6 z% P' f! j! L' b* ]
经验和教训:- t- @) {0 L& j* V. F
如果一个企业有足够的实施预算，参加培训的人员也有足够的时间，还是要按部就班地进行培训和做练习。由于各部门业务人员工作忙，要求业余时间完成的很多练习都没有及时进行，培训效果不同程度地打了折扣，日后在实施过程中发觉有部分人员对系统没有足够的了解。这一点使得后来的实施的过程变慢了。( g/ u# }# X" O- W0 v
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三、业务流程分析和业务流程重组（BPR）
4 }+ T+ a& l0 u4 @* K& E2 x根据MIT教授Michael Hammer和CSC Index首席执行官James Champy的定义“业务流程重组就是对企业的流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面戏剧性的改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。$ ^1 I9 X( f9 [# ~
在实施EMS的时候，由于DY还是一家新公司，还没有形成固化的业务流程或者业务流程固化的时间还不长，所以在变更业务流程时所遇到的阻力相对不大，大家比较能够接受新的业务流程。但是在实施JDE的时候已经是在实施和应用EMS达6年之久，公司业务流程相对成熟和完全固化的情况下进行的。每当变更业务流程的时候，就会遇到很大的阻力。. @1 \% }! t5 R8 ^8 w
这时候我们所面临的问题是改变原来的业务流程使之适合新的软件系统还是对软件产品进行二次开发而使软件适应已经存在的业务流程的问题。经过讨论，项目领导小组达成的共识是“我们不能仅仅将原来的业务流程简单地照搬到新的系统中，而应该考虑如果变更流程是否起到了优化流程和提升管理的作用”。如果能做到这一点就使企业以先进的信息技术为指引，优化业务流程的“削足适履”升华到了“玉琢成器”的阶段。
* n7 x8 T) j8 b具体做法是尽可能不对软件进行二次开发，首先我们要了解系统的功能、要求和限制并且按照系统的要求修正公司的业务流程。我们的做法是基于这样的考虑的：JDE是世界上一个著名的ERP系统，是众多IT和管理专家智慧的结晶，在实施的过程中我们会将新的业务流程和过去的流程进行比较，如果认为新的流程更好，那么通过新系统的实施我们就学到了新的和好的管理方法。如果新旧两种流程不能比较出孰优孰劣，我们也没有必要让软件适应我们的做法，因为这会给以后的软件升级增添麻烦。而且对软件的修改由于缺乏更多的用户实践的验证，很可能会产生很多的程序漏洞。如果只是做法的不同，经过一段时间的使用以后最终用户就会习惯新的流程和事务处理方法。只有经过一段时间的使用以后，关键业务的处理不方便而必须修改软件的，我们才对系统进行二次开发。
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在实施过程当中，曾遇到过如下事件。有的部门经理不愿意改变业务流程，因为变更业务流程以后其部门每天要承担很多以前不曾承担的工作。在劝说其变更业务流程的过程中，曾愤怒地把项目经理打来的电话挂断。我们实施领导小组的成员感觉到，在实施过程中最难做的工作就是在BPR过程中重新分配工作。每当这个时候，需要项目经理做细致的工作。你越发火，我越沉得住气。你挂断了电话，我就到你的办公室去谈。最终还是使其答应接受应该接下来的工作，并对其发火的行为表示道歉。8 S$ u( B, M& \1 D8 F

; v! e" @3 Y# i' w经验和教训:1 W. C8 P+ |$ V3 Z
企业在实施ERP的过程中不能教条地套用BPR的定义，幻想一次性‘对企业的流程进行根本性再思考和彻底性再设计’而应该和企业所处的实际情况相结合，既要遵循科学方法也要遵循不断改进、不断提升的原则。把握好企业流程适应软件要求还是二次开发软件的关系。& w1 O6 M! |2 ~9 Is5 f
由于人手的限制，对于业务流程没有及时形成程序文件。很多做法只是存在于某些业务骨干的头脑中，对工作是不利的。尤其是一些非主流业务，一年中没有几次，第一次讨论过流程以后在下一次再处理业务时甚至忘得差不多了。在实施过程可以告一段落而腾出人手以后，一定要及时形成书面化的程序文件。+ r) S" L: \5 R% i2 c4 A7 q& Z: i! L

& {; a$ p3 H9 ~+ ~/ s, K3 i! Y四、系统设置
% _) h6 ]: X5 M/ J7 m这一部分工作是由DY的MIS工程师来完成的，包括系统基础参数设置，用户菜单和安全设置等。通过几年的EMS系统的使用和积极组织、参与业务流程的分析和讨论，DY的MIS工程师们对软件系统和公司的业务流程相对熟悉。也正是因为这一点，才实现了在没有流程文件的情况下而进行了系统的设置。
5 _" R2 ^4 K8 ?减少顾问公司的介入，由企业内部人员来承担这些工作，为企业不断地优化业务流程创造了条件。企业所处的环境是不断变化的，企业要生存和发展其业务流程也处在不断的变化之中。& G1 M3 t; C) O- e' q% z- I

' M! XT: H/ z# ?/ A五、数据导入. r# ]/ p- u, Z: O) V2 S
在数据导入以前，我们研究了几种不同的导入数据的方法和特点。5 w" }H" U9 _" g" m! C
公司原有数据都在EMS系统中，如果能用专用工具进行数据导入则会节省大量人力、物力及时间，也会提高导入数据的准确性。经过数据整理工作，并研究了两套系统的数据特点，原EMS中的静态数据包括（项目主文件、客户主文件、供应商主文件、员工主文件、BOM、工艺等）都被导入到了新系统中。而期初动态数据则是通过手工输入到系统中的。- v* }9 X) A7 F2 W2 U
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六、系统切换
" E/ i% t0 I- p& F( C! P1 O. A+ b系统切换牵涉到整个系统的业务运作，既不能影响正常的业务运行，又要在短时间内从原有系统切换到新系统操作，难度很大。操作不好会影响最终用户应用新系统的积极性。因此选择合适的时机可以适度降低这方面的风险。经过讨论，项目领导小组决定在“十一”长假期间进行切换。这样做的好处是，在此期间公司所发生的业务量很小，可以让最终用户腾出更多的精力，专心期初数据的收集整理和新系统的应用，同时由于业务量小部门间的协调比较容易。0 xF- O0 i7 x! W, r9 G
为保证正常业务的进行， 对新系统流程进行测试并修正，关于切换策略我们所采用的是并行后再切换的方法。即切换运行系统全部功能模块，但同时运行原有系统，经过几个阶段的运行，对两套系统的运行结果核对无误，再停止原有系统的使用。这样我们在2004年9月30日进行了公司范围内的实物冻结盘点，然后从10月份的第一个工作日开始所有相关业务在两套系统中（EMS和JDE）进行处理，月底对运行结果进行比较分析。" w- I; f1 [8 O4 W
两套系统的并行时间进行了3个月，于2005年1月1日开始我们停止了EMS系统的使用而完全依靠JDE系统。. V! w; F: R% X# WZ

$ Z4 u/ s9 ]- r4 ^8 `+ X( M: d0 P" |经验和教训:
+ P5 \4 F+ m( ]8 ^) P系统切换会涉及到企业的各个部门，销售、仓库、采购、生产计划、财务和生产部门。由于使用新的软件而业务流程有所改变，在并行阶段同一事务的流程要处理两遍，并且流程是不一样的。新的流程所涉及的跨部门的业务也是不一样的，一个部门卡壳就会造成整个企业业务运作的不顺畅，甚至无法进行。因此分工协作及时监控各个功能模块的情况，发生问题迅速处理就显得更加重要。7 R2 Z# l( S% z. m
系统切换初期由于最终用户对系统操作不熟练、工作量增加以及种种情况引起的对系统运行效果的怀疑、不满等，都会严重损害用户的士气。因此项目领导小组所关注的重点应该是及时解决问题，及时进行各功能间的协调，使业务处理在整个系统里运作顺畅，控制住不满情绪。让大家及时享受到新系统运作所带来的好处，变不满意为满意。) ?1 |3 R0 B7 F" i! j. L* y
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七、持续改进& A% M- d3 [$ X
我们知道系统上线只是系统功能的初步应用，企业仍然需要在系统的使用中进行持续的改进和优化，使企业不断地适应变化着的外部环境。, Y: Q* ]# \4 i+ f
基于这样的认识，我们在系统上线以后仍然保留着JDE职能小组（JDE Functional Teams），使之成为日常维护和持续改进的跨部门的常设组织。这个小组由IT人员、销售、财务、物料计划、采购、仓库、设计、工艺、生产计划、生产制造、质量、售后服务和管理体系等职能部门的骨干人员组成。这个小组的职责是关注系统是否能够很好地满足不断变化的业务需求，时刻确保系统与业务需要相匹配，并同时提出业务流程优化和改进的建议。组织有关会议与ISO9000管理体系工程师及有关业务部门一起对新的流程进行讨论，一旦形成决议就由ISO9000管理体系工程师更改程序文件或发布通知在公司内开始实施。几年来的经验证明，这个办法对实现系统与业务需要相匹配，并对业务流程优化和持续改进是行之有效的。) X1 m- O& D2 S% t4 J

# h$ Y' ?: M7 I3 @h结论与不足
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一、结论/ A% {9 F1 x9 M0 U
企业在选择了一个基本适合自己业务的软件以后，其业务流程应该向标准业务流程靠拢，而不要轻易修改软件以适应自己公司的业务流程。不能仅仅将原来的业务流程简单地照搬到新的系统中，而应该考虑如果变更流程是否起到了优化流程和提升管理的作用。
" J! s+ Vv1 s3 |在实施过程中要充分发挥和利用企业内部人员来承担主要的实施工作。减少顾问公司的介入不仅可以为企业节省实施费用，而且可以锻炼内部队伍，为企业不断地优化业务流程创造条件。
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二、不足
% U6 K" n' `0 F8 A本文的主要不足之处在于，其着眼点是描述DY公司实施两个ERP软件系统的方法、实施经验和教训。该公司属于离散型制造企业中的外资企业，在实施ERP以前，已经取得了ISO9000认证，管理流程比较规范，管理人员和技术人员的素质相对比较高。整个公司的执行力很强。文中的实施经验和教训对于管理水平相近，人员素质相近的企业有借鉴意义，而部分做法对于业务流程不甚规范，人员素质相对较差的企业来说其借鉴意义会不同程度地有所降低。; J# J, x1 X: m. ~
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A公司实施和应用JDE EnterpriseOne简述' V, p7 g4 u' d7 o6 v
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这是我作为甲方经理参与实施的第三个项目。$ z7 K) b9 E. v/ c3 k5 ~9 d
其企业和我本人工作过12年的上一家企业同属于离散型制造企业，产品相似，业务流程相近。这些经验都有助于我在实施过程中更快地确定解决方案。; ]% T7 z& n; }5 S4 e+ a
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这次实施过程，是真正按部就班进行的，乙方参与了实施的全过程，一直到系统上线。和前两次完全“以我为主”的实施方式相比较，有了乙方更多的资源可以利用，获得帮助更容易。业务流程确定以后，马上就由乙方形成了书面文件，如业务调研文件和参数设置文件等。事情都做得有根有据，为未来的实施和培训以及用户手册的形成打下了坚实的基础。用一句话来概括，这种方式对甲方来说更省力了。和我们合作的乙方公司的顾问们都很敬业，同时实施经验也很丰富，为我们迅速而扎实的上线打下了坚实的基础。
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借此平台，对来自于AXLINE的顾问们的努力和付出表示深深的感谢！也感谢在D公司工作的校友和同事穆经理，从他身上学到了很多东西，使我一直在受益。
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每一家企业的组织结构、资源状况和企业文化都各不相同，因此其实施方法和解决方案都可能不尽相同。对于我们来说，不能完全照搬前人和过去的所有经验。把管理的普遍原理和企业的具体管理实践有机地结合起来才是使我们立于不败之地的解决方案。( m9 E( f4 T7 N" ]! z1 I

4 z& B& \; s4 D4 s胡侃了一通，错误和偏见在所难免。希望大家批判地阅读，需要拍砖时，请尽管拍。